Budget flat, ambição intacta: como escolher 5 apostas e matar 20 distrações sem perder o quarter

Fazem mais coisas, mas colhem menos previsibilidade. A velocidade aumenta, mas o impacto marginal cai. E, quando isso acontece, o orçamento de marketing não precisa nem ser cortado para virar problema, basta ficar parado. É exatamente o que os dados mostram: segundo o Gartner, os budgets de marketing em 2025 permaneceram flat em 7,7% da receita (mesmo patamar de 2024), e a própria leitura do Gartner é direta: esse nível pode ser insuficiente para necessidades estratégicas.

Quando o budget “flatline”, muda quem edita as prioridades

O que muda quando o budget “flatline” não é só o tamanho do cheque; é quem passa a editar as prioridades. O CMO deixa de ser o curador do portfólio de crescimento e passa a dividir esse papel com CFO e CEO – porque, num mundo onde o custo do erro sobe, a pergunta mais valiosa deixa de ser “o que podemos fazer?” e vira “o que conseguimos provar que funciona?”. Não é um debate sobre criatividade versus finanças; é um debate sobre governança de escolhas. E governança, aqui, significa tirar Growth da esfera da fé e levá-lo para a esfera do método.

“Em orçamento flat, a empresa não perde dinheiro por gastar pouco. Ela perde por gastar espalhado.”

O problema real não é falta de iniciativas: é excesso sem kill-switch

A parte incômoda é que a maioria das empresas não está sofrendo por falta de iniciativas, está sofrendo por excesso de iniciativas com baixa disciplina de kill-switch. A palavra que raramente entra em reuniões de Growth é a palavra que mais preserva margem: desistir. O problema é que desistir exige um critério que sobreviva ao ego e à política interna. E esse critério, em 2026, precisa ser desenhado para dialogar com três pressões simultâneas.

Pressão 1: produtividade deixou de ser virtude e virou condição de sobrevivência

A primeira é macro e estrutural: o ambiente de mercado ficou menos complacente com desperdícios. O próprio Gartner descreve uma “era de menos” prolongada, lembrando que, antes da pandemia, a média de budgets de marketing era 11,2% da receita; nos cinco anos após, caiu para 8,1%. O “novo normal” não é abundância, é produtividade.

Pressão 2: o buyer tolera menos ruído e pune irrelevância

A segunda é comportamental: o comprador B2B está mais intolerante à irrelevância e mais autônomo. Na prática, isso pune portfólios inchados que produzem muito “conteúdo” e pouco “progresso de decisão”. Se o seu marketing espalha mensagens, canais e assets, mas não aumenta a taxa de avanço real do pipeline (com critérios objetivos), você está financiando complexidade. Não é raro ver empresas que “crescem o topo” e empobrecem o fundo do funil; e depois chamam isso de “sazonalidade”.

Pressão 3: a IA virou tentação para acelerar output: e o risco é acelerar o erro

A terceira é tecnológica e perigosa: a promessa de IA como atalho para eficiência. Ela pode ser. Mas, sem governança, costuma virar apenas uma máquina mais rápida de produzir coisas (e não de produzir resultado). E, quando a organização acredita que IA compensa desalinhamento, ela transforma o budget flat em budget desperdiçado.

“O maior inimigo do Growth não é a falta de verba. É a falta de decisão.”

Como escolher 5 apostas e matar 20 distrações sem perder o quarter

Então, como escolher 5 apostas e matar 20 distrações sem perder o quarter, nem o valuation? A resposta madura não é “priorização” genérica. É arquitetura de portfólio com métricas que o CFO respeita e o CEO consegue defender no board.

Regra 1: toda iniciativa nova precisa “pagar imposto”

O primeiro passo é aceitar um princípio que parece simples, mas raramente é praticado: em orçamento flat, cada nova iniciativa deve “pagar imposto” – isto é, precisa declarar qual métrica executiva melhora e qual custo de oportunidade está substituindo. Se ela não substitui nada, ela é adição de carga no sistema. A empresa vira um aeroporto sem torre de controle: muito movimento, pouca coordenação, risco alto de colisão.

Regra 2: portfólio 5 / 15 / 80 para parar de financiar dispersão

O segundo passo é construir um Portfólio 5 / 15 / 80 (simples e brutal): 5 apostas estratégicas (as que mudam trajetória), 15 apostas táticas (as que melhoram conversão/eficiência de forma mensurável) e 80% do restante do esforço dedicado a execução disciplinada do que já funciona. A maioria das empresas faz o inverso: 5% estratégia, 80% apostas táticas desconectadas e 15% execução do básico. É por isso que “fazer mais” não vira “crescer melhor”.

Regra 3: hipóteses econômicas, não “projetos”

O terceiro passo é o que separa marketing sênior de marketing júnior: transformar cada aposta em uma hipótese econômica, não em um “projeto”. Em vez de “vamos fazer ABM”, a formulação vira: “vamos elevar win-rate em X pontos em contas ICP e reduzir ciclo em Y dias; se não houver sinal em Z semanas, mata”. O que o C-level compra é a clareza do mecanismo, não o brilho do canal.

A cobrança por ROI aumenta mesmo quando o percentual de investimento varia

Há benchmarks que mostram percentuais maiores de investimento em marketing em relação à receita em algumas amostras (como os Reports do The CMO Survey), mas essa variação reforça (não invalida) a tese central: empresas estão sob pressão para demonstrar retorno e produtividade. Ou seja, mesmo quando o número absoluto parece maior em determinadas amostras/indústrias, o “ônus da prova” também aumenta.

O ponto que parece “operacional”, mas é estratégico: governança da verdade da receita

Para que isso funcione, existe um elemento que quase ninguém quer discutir porque não parece “marketing”: governança de dados e taxonomia de receita. Você pode gastar 7,7% ou 12%, se sua definição de estágio é elástica, se seu “próximo passo” é um campo de texto livre e se seu pipeline é inflado por incentivos ruins, você não tem Growth; você tem teatro. O Gartner, ao falar de budgets estagnados, já aponta o caminho: produtividade e foco nas oportunidades de maior yield. Isso só é possível se o sistema de medição for confiável.

RevOps entra como disciplina de governança, não como “tema de CRM”

RevOps cria o contrato: o que é verdade, como se mede avanço, como se audita qualidade, quem decide corte e quem responde por previsibilidade. Sem isso, o portfólio de Growth vira uma disputa de narrativas internas. Com isso, vira uma máquina de alocação eficiente de atenção e capital.

A provocação de CEO que encerra a reunião

Se você não consegue listar quais são as cinco alavancas que movem sua receita com mais impacto, e quais vinte atividades você cortaria amanhã sem afetar o core, então você não tem uma estratégia de Growth. Você tem uma agenda.

“Em 2026, o novo luxo corporativo é foco, porque foco é o único ativo que escala sem inflar custo.”

Cortar é reativo. Escolher é governança.

Para fechar com um ângulo que costuma passar batido: a obsessão por “fazer mais com menos” frequentemente vira um programa de corte. O que eu estou propondo é mais maduro: um programa de escolha. Cortar é reativo. Escolher é governança. E escolher bem exige coragem política para dizer não a iniciativas que geram conforto interno (sensação de movimento) e sim a iniciativas que geram desconforto saudável (métrica, transparência, accountability).

Produtividade é pauta de empresa, não de “área”

O que empresas vencedoras fazem em orçamento flat não é “apertar marketing”. É apertar fricção. Operações enxutas não são operações pobres; são operações com menos redundância e mais colaboração cross-funcional. Até a agenda de produtividade reforçada por consultorias converge para isso: produtividade não é uma pauta de fábrica; é uma pauta de empresa.

Priscila Biella é jornalista, produtora de conteúdo para o The Knowledge Hub e executiva de Growth e Go-to-Market, com atuação em estratégia comercial, eficiência operacional e RevOps. Ao longo da carreira, liderou projetos de crescimento orientados por dados, integração entre marketing, vendas e customer success, e desenho de modelos de receita com foco em previsibilidade e margem. Escreve para líderes C-level, conectando cenário econômico e geopolítico às decisões práticas de gestão, tecnologia e performance.

A pbconecta é uma consultoria de performance empresarial customizada que apoia empresas na construção de motores de crescimento sustentáveis, combinando Growth Marketing, governança de receita (RevOps), eficiência operacional e inovação. A atuação é direcionada a diagnóstico de vazamentos do funil, priorização de apostas, melhoria de conversão e previsibilidade de receita, com metodologia e execução focadas em resultado.