Commercial Excellence: como proteger margem e crescer sem desconto

O ponto cego do crescimento em 2026: receita sobe, valor escapa. A discussão sobre crescimento no B2B ficou sofisticada demais para continuar sendo conduzida por um indicador só. Em muitos comitês, a empresa celebra pipeline e “movimento”, enquanto o P&L revela outra história: margem comprimida, concessões normalizadas, vendas difíceis de repetir e uma sensação permanente de que o trimestre precisa ser “salvo”.

Commercial Excellence nasce como resposta a essa dissonância, porque ela desloca a pergunta do “quanto vendemos?” para “quanto valor capturamos?”. A BCG enquadra isso com uma clareza rara: ao longo das últimas duas décadas, crescimento de receita foi o maior driver de Total Shareholder Return (TSR) para top-quartile performers e respondeu por aproximadamente 60% do TSR em horizontes de 5 e 10 anos. Só que o próprio documento deixa implícito o que o board já aprendeu na prática: crescimento que cria valor não é o crescimento que faz barulho, é o crescimento que preserva margem e repetição.

Quando o comprador fica defensivo, desconto vira “estratégia”

Tiro no pé! Em ciclos defensivos, o comprador corporativo muda o padrão de compra: mais gente no comitê, mais exigência de evidência, mais comparações e mais objeções sobre risco. O reflexo do fornecedor é igualmente previsível: recorre ao desconto para reduzir fricção.

O problema é que desconto é uma ferramenta de curto prazo que cria uma economia de longo prazo pior, porque treina o cliente a esperar concessão e, internamente, treina o time a “resolver” falhas de prova com preço. A consequência é conhecida: o desconto passa a compensar qualificação frouxa, proposta lenta, falta de narrativa econômica e ausência de guardrails.

Nesse ponto, Commercial Excellence não é um programa de eficiência; é uma recuperação de soberania comercial, a capacidade de sustentar preço e margem porque o valor está demonstrado e operacionalizado.

“Preço é o que você cobra quando a prova é fraca. Margem é o que você preserva quando a prova é forte.”

A guerra não é só de custo: é de disciplina de pricing e evidência

A Bain traz um recorte útil, que coloca números em um dilema contemporâneo: com a ‘estabilização’ da inflação em 2024, muitas empresas perderam o “álibi” macro para subir preços, e a briga passou a ser por justificativa e execução. Ainda assim, 55% das empresas pesquisadas pela consultoria conseguiram que aumentos de lista superassem ou igualassem aumentos de custos de insumos, uma indicação de que há espaço para capturar valor quando existe disciplina.

Ao mesmo tempo, o relatório escancara por que essa disciplina não escala: 67% citam pressão competitiva e resistência do cliente como principal barreira; e, logo em seguida, aparecem os obstáculos que denunciam maturidade baixa: insuficiência de dados/analytics (39%) e lacunas de habilidade em pricing (37%).

Ou seja: a margem não está sendo perdida apenas “no mercado”; ela está sendo perdida dentro de casa, por falta de instrumento analítico e de treinamento de linha de frente para sustentar uma história de valor que não dependa de concessão.

A maioria das empresas “tem play”, mas não tem execução integrada

Há um tipo de autoengano comum no B2B: “temos playbook”. Ter playbook, hoje, não é diferencial; o diferencial é transformar play em execução repetível dentro do stack. E aqui o número é quase didático: em outra pesquisa global da Bain com mais de 1.200 executivos comerciais seniores, mais de 80% afirmam rodar atividades estruturadas e repetíveis de vendas e marketing, mas 70% dizem falhar em integrar esses sales plays às ferramentas de tecnologia de receita (CRM e similares).

Por isso, “apenas cerca de 20%” afirmam realizar valor pleno. É a anatomia do desperdício moderno: a empresa investe em GTM, conteúdo, enablement e tecnologia, mas não consegue transformar isso em comportamento no dia a dia, e então tenta “compensar” com mais volume, mais pressão e, no fim, mais desconto.

Mapa de vazamentos: onde você realmente ganha e onde doa margem

A repaginada mais útil para não cair em repetição é trocar a metáfora do “funil” pela metáfora do “mapa de vazamentos”. Funil é abstrato; vazamento é econômico. O primeiro passo de uma agenda séria de Commercial Excellence é estabelecer, com minúcia, onde o dinheiro é produzido e onde é perdido: por cliente, produto/linha, canal e, quando faz sentido, até por SKU.

A Bain descreve esse olhar como condição para “follow the money” e mostra, em um recorte de indústria, que empresas que priorizam Commercial Excellence frequentemente veem um aumento de 2 a 3 vezes na taxa de crescimento. O ponto não é o número isolado; é o mecanismo por trás: quando você entende lucro com precisão (e não apenas receita), você para de caçar crescimento “barato” que custa caro e passa a caçar crescimento lucrativo, onde preço, custo de servir e probabilidade de retenção formam um pacote coerente.

Produtividade comercial, pricing e governança de execução

Commercial Excellence, na prática, é um triângulo de gestão:

1. Produtividade: como você redistribui tempo do time para o que realmente move conversão e margem (e não para retrabalho e burocracia).
2. Pricing: como você sustenta preço com evidência e com guardrails de concessão, não apenas com “aprovação do gerente”, mas com regras que protegem margem e forçam contrapartida (volume real, prazo, escopo, compromisso).
3. Governança: como você garante que o que foi desenhado (plays, segmentação, mensagens, ofertas, políticas) vira execução no stack e no dia a dia, em vez de virar um PowerPoint bem elaborado.

É aqui que RevOps deixa de ser “área” e vira disciplina de board: alinhar critérios, dados, ritos e accountability para que a organização não precise “negociar a verdade” todo mês.

Por que isso é mais estratégico do que parece

O CFO gosta de Commercial Excellence porque ela reduz a dependência de heroísmo e aumenta previsibilidade de margem. O CRO gosta porque melhora taxa de ganho e reduz ciclos improdutivos. O COO gosta porque reduz promessas desalinhadas e protege capacidade de entrega. E o CEO gosta porque, no final, isso vira reputação e valuation: uma empresa que cresce com margem e repetibilidade parece mais “investível” do que uma empresa que cresce por sprint e desconto.

A BCG sintetiza essa ambição quando trata Commercial Excellence como base para crescimento sustentável e para extração de retorno “outsized” ao aprimorar a forma como a empresa engaja clientes e vende, muitas vezes usando melhor os recursos existentes, não apenas gastando mais.

A pergunta que evita desperdício com elegância

Se você tivesse que cortar 15% de esforço comercial amanhã, o que você cortaria sem medo de afetar receita e por que sabe que aquilo é ruído? E, ao contrário, se você pudesse dobrar investimento em apenas três coisas para capturar margem, você saberia dizer quais são, com base em evidência de onde o dinheiro é produzido e onde ele escapa? Essa é a fronteira real entre “crescimento” e “Commercial Excellence”: o primeiro pode ser acidental; o segundo é deliberado.

Priscila Biella é jornalista, produtora de conteúdo para o The Knowledge Hub e executiva de Growth e Go-to-Market, com atuação em estratégia comercial, eficiência operacional e RevOps. Ao longo da carreira, liderou projetos de crescimento orientados por dados, integração entre marketing, vendas e customer success, e desenho de modelos de receita com foco em previsibilidade e margem. Escreve para líderes C-level, conectando cenário econômico e geopolítico às decisões práticas de gestão, tecnologia e performance.

A pbconecta é uma consultoria de performance empresarial customizada que apoia empresas na construção de motores de crescimento sustentáveis, combinando Growth Marketing, governança de receita (RevOps), eficiência operacional e inovação. A atuação é direcionada a diagnóstico de vazamentos do funil, priorização de apostas, melhoria de conversão e previsibilidade de receita, com metodologia e execução focadas em resultado.