O stack virou infraestrutura crítica: 2026 é o ano da racionalização de Martech

Há um tipo de pergunta que não vem do Marketing e muda o clima da sala.

• “Quantas ferramentas nós pagamos?”
• “Quem usa, de verdade?”
• “Qual parte disso é crescimento… e qual parte é inércia?”

Nos últimos anos, dava para responder com uma mistura de boa vontade e storytelling. Em 2026, essa margem diminuiu. O contexto macro está mais instável (crescimento global mais fraco e incerteza de política econômica) (OECD), e no Brasil o custo do capital segue alto e explicitamente condicionado ao ambiente externo e à tensão geopolítica, basta ler o próprio comunicado do Copom.

Essa combinação produz um efeito direto em B2B enterprise e mid: a tolerância corporativa à complexidade “não auditável” cai. E martech, que durante anos foi tratado como um “conjunto de ferramentas do marketing”, começa a ser visto como infraestrutura crítica do crescimento. Infraestrutura, quando falha, não vira problema de performance. Vira risco operacional.

“Martech não é mais um custo de marketing. É a infraestrutura do seu GTM. E, infraestrutura que ninguém governa vira risco.”

O paradoxo de 2026: mais tecnologia, menos capacidade real

Do lado do orçamento, os números são duros e úteis. A Gartner apontou que os budgets de marketing em 2025 ficaram estagnados em 7,7% da receita da empres; e 59% dos CMOs disseram não ter orçamento suficiente para executar a estratégia. É a “era do flat”: não necessariamente de cortes dramáticos, mas de um teto que obriga a trocar expansão por produtividade.

Do lado do uso, o dado é ainda mais incômodo: a utilização do stack caiu para 49% (Gartner 2025 Marketing Technology Survey).

Ou seja: você compra capacidade e opera metade.

Agora some isso ao cenário de oferta. O ecossistema de martech segue se expandindo em volume, não em simplicidade: em 2024, o landscape contava 14.106 produtos (crescimento de 27,8% YoY), com uma “long tail” persistente nas pilhas das empresas. Em 2025, o censo anual contabilizou 15.384 ferramentas e removeu 1.211 (churn de 8,6%).

Isso tem uma leitura estratégica: não é que “o mercado vai consolidar e resolver”. Ele se renova, substitui e ‘reembaralha’; e a empresa que não tiver um método vira refém de troca contínua.

“Stack grande não é maturidade. Maturidade é conseguir reduzir complexidade sem reduzir performance.”

Porque a racionalização se tornou inevitável

Racionalizar martech não é “cortar licenças”. É decidir como o crescimento vai operar daqui para frente. O problema é que, na prática, muitas empresas racionalizam como quem elimina custos em viagem corporativa: removem o visível e deixam intacto o caro.

O caro quase nunca está na mensalidade. Está no imposto invisível:

1. Imposto de Integração.
   Cada ferramenta nova exige conectores, manutenção, incidentes, ajustes em API, governança de consentimento e reconciliação de dados.
   
2. Imposto de Decisão.
   Quando há múltiplas fontes (CRM, automação, BI, produto, CS), a empresa passa a “negociar” números em vez de decidir com números.
   
3. Imposto de Segurança e Compliance.
   Quanto mais apps, mais superfícies de risco. E, em 2026, “IA plugada em tudo” não reduz risco por padrão; pode amplificar.

Um bom termômetro disso aparece fora do marketing: o problema é sistêmico em SaaS. A Zylo estimou que empresas desperdiçam, em média, US$ 21 milhões por ano em licenças não usadas; e que grandes empresas (10k+ funcionários) usam, em média, 660 apps. Você não precisa aceitar o número ao centavo para captar o recado: desperdício e sprawl não são exceção, são o baseline.

E aqui entra uma mudança política interna: a Gartner já havia observado que a queda do investimento em martech reflete, em parte, a diminuição da influência do CMO sobre martech, com TI assumindo mais controle. Isso muda o jogo: racionalização deixa de ser uma pauta “do marketing” e vira pauta de governança entre CMO, CIO e CFO.

“Quando TI assume o volante do martech, a pergunta não é ‘qual ferramenta é melhor’. É ‘qual arquitetura reduz risco sem matar receita’.”

4 perguntas de ouro

Em B2B enterprise e mid, você não racionaliza por categorias de ferramenta. Você racionaliza por capacidades de negócio. Essas quatro perguntas resolvem 80% do desenho:

1. Quais são as 6 /10 capacidades de GTM que nós precisamos dominar?
   Ex.: geração e qualificação, ABM/contas estratégicas, orquestração de jornadas, eventos e field, parceiros, conteúdo e enablement, atribuição/forecast, expansão e NRR.
   
2. Qual é a nossa “linha de montagem” de dados de receita?
   Onde nasce o dado, onde vira identidade, onde vira decisão, onde vira ação. Onde vira receita.
   
3. Onde está a maior dívida operacional do stack?
   Integrações frágeis? Dados duplicados? Falta de governança? Dependência de agência? Falta de skill interno?
   
4. O que precisa ser centralizado e o que pode ser “long tail”?
   Centralize o que define a verdade e o que operacionaliza escala. Deixe a inovação existir em zonas controladas.

A evidência de mercado vai nessa direção: no MarTech Replacement Survey (referenciado pelo Chiefmartec), 65% dos respondentes trocaram ao menos uma solução no último ano. Entre os que trocaram, 60% ainda assim disseram que o stack cresceu (só 22% relataram encolhimento). O recado é claro: troca é rotina; crescer em número acontece mesmo quando você tenta consolidar.

O segundo recado é ainda mais pragmático: custo apareceu como principal fator de decisão (61%), mas “capacidade de integração / API aberta” veio logo atrás (51%). Ou seja: o mercado não está comprando “mais features”. Está comprando conectividade, porque a empresa cansou de pagar imposto de integração.

“Consolidar por consolidar não é estratégia. Estratégia é reduzir o imposto de integração e acelerar o ciclo de decisão.”

Três arquiteturas possíveis e o erro típico de cada uma

Não existe uma arquitetura universal. Existe a arquitetura coerente com o seu modelo de negócio e maturidade.

1. Suíte (um grande fornecedor, menos peças)
   Quando faz sentido: mid-market acelerando, time enxuto, necessidade de padronização rápida.
   Risco típico: virar refém do roadmap do vendor e aceitar mediocridade em áreas críticas.
   
2. Best-of-breed (melhor ferramenta por categoria)
   Quando faz sentido: enterprise com exigências específicas (ABM, eventos, CDP, governança, integrações complexas).
   Risco típico: “colcha de retalhos” sem dono; integrações viram o produto e ninguém está no comando real.
   
3. Composable (arquitetura por blocos + integrações bem desenhadas)
   Quando faz sentido: empresas que tratam martech como produto interno, com governança, SLAs e capacidade técnica para operar.
   Risco típico: confundir composable com “liberou geral”; aí o stack vira um laboratório sem segurança.

O stack que sustenta crescimento é menos uma lista de logos e mais um desenho de responsabilidades: quem é o dono dos dados, quem é o dono da orquestração/ jornadas, quem é o dono da ativação (canais), quem é o dono da medição (governança).

AI First como vetor de simplificação

Existe um argumento sedutor no mercado: “agentes de IA vão simplificar o stack”. Pode acontecer, mas não de graça. A Gartner prevê que 40% dos aplicativos corporativos terão agentes específicos por tarefa até o fim de 2026 (saindo de menos de 5% em 2025). Isso sugere um futuro em que parte da “cola” entre sistemas vira automação inteligente.

Mas há um risco embutido: você pode colocar agentes em cima de um stack incoerente e automatizar inconsistência com velocidade industrial. A ordem certa é: arquitetura → governança → automação.

“IA é acelerador. Se o seu stack é confuso, você só vai ficar confuso mais rápido.”

Playbook executivo de 90 dias

A seguir, uma sugestão de caminho que não depende de “projeto de 12 meses” para começar a gerar resultado!

Fase 1 (até 15 dias): inventário de verdade e custo total

• Liste ferramentas + contratos + owner interno.
• Meça uso (usuários ativos, features usadas) e não só “contrato existe”.
• Separe custo de licença de custo de operação (integrações, suporte, agência, horas internas).

Fase 2 (até 30 dias): mapa de capacidades + “camada sagrada”

• Defina de 6 a 10 capacidades críticas do GTM.
• Declare a “camada sagrada” (o que não pode ter múltiplas verdades): CRM, dados/identidade, automação/orquestração, medição.

Fase 3 (até 60 dias): decisões de keep / merge / replace / retire

• Corte “duplicações silenciosas” (dois sistemas fazendo o mesmo).
• Troque onde o imposto de integração e de operação for maior que o benefício.
• Renegocie contratos com base em uso real (redução de escopo antes de redução de vendor).

Fase 4 (até 90 dias): operating model de martech (o que separa elite de amadorismo)

• Nomeie um dono: Martech/Revenue Systems Owner (com autoridade e P&L mental).
• Crie rituais de governança com TI e Finanças (roadmap trimestral, SLAs, riscos).
• Estabeleça “zonas de inovação” (pilotos controlados) e “zonas de produção” (só entra com padrão).

Para mid-market, o objetivo é simplificar para ganhar velocidade. Para enterprise, o objetivo é padronizar o núcleo e controlar a long tail, pois ela não vai desaparecer.

Transformar disciplina em vantagem competitiva.

Em mercados de capital caro e maior incerteza, governança vira diferencial. O próprio Copom, em comunicado, aponta cenário externo incerto, tensão geopolítica e necessidade de cautela para emergentes, além de expectativas de inflação acima da meta em horizontes relevantes. Esse ambiente pressiona empresas a operar crescimento com mais precisão e menos desperdício.

Na prática, isso cria um espaço interessante para B2B brasileiro: quem conseguir operar um GTM “com stack enxuto e governado” ganha produtividade, reduz risco e encurta tempo de resposta. Em enterprise, isso vira vantagem em concorrências: “nós entregamos com menos fricção operacional e mais auditabilidade”.

O martech de 2026 não é sobre “ter as melhores ferramentas”. É sobre ter uma infraestrutura de crescimento que aguenta pressão: macro, política, regulatória e interna.

A pergunta que fica é: “Se eu cortar 15% do orçamento amanhã, você sabe o que preservar sem matar receita?”

Se não sabe, você não tem um stack. Você tem um custo.

Priscila Biella é jornalista, produtora de conteúdo para o The Knowledge Hub e executiva de Growth e Go-to-Market, com atuação em estratégia comercial, eficiência operacional e RevOps. Ao longo da carreira, liderou projetos de crescimento orientados por dados, integração entre marketing, vendas e customer success, e desenho de modelos de receita com foco em previsibilidade e margem. Escreve para líderes C-level, conectando cenário econômico e geopolítico às decisões práticas de gestão, tecnologia e performance.

A pbconecta é uma consultoria de performance empresarial customizada que apoia empresas na construção de motores de crescimento sustentáveis, combinando Growth Marketing, governança de receita (RevOps), eficiência operacional e inovação. A atuação é direcionada a diagnóstico de vazamentos do funil, priorização de apostas, melhoria de conversão e previsibilidade de receita, com metodologia e execução focadas em resultado.